本課程體系是卓越人才管理導師、人力資源管理專家李玉萍融合國際國內最佳管理實踐，結合多年管理實踐的基礎上形成的課程體系。課程實踐性強，操作性好。

前瞻的理念、多學科、多角度的實戰經驗，構成了講師的獨特風格；課程視角獨特、新穎；結合講授 案例研析 現場測評 聲像視聽 小組討論 現場游戲 心理體驗等授課方式， 深入淺出，生動、互動，富有激情；具親和力、感染力和影響力。

通過學習，可以以完整地設計本企業的任職資格體系，具體包括：

培訓思維邏輯性和顧問的視角：戰略、全面、系統地以咨詢顧問的思維邏輯框架，重新審視企業在崗位管理、員工任職、職業發展等方面的問題、從企業高度理解問題所在，設計符合本企業的解決方案；

操作性強：通過理論的講授，實際案例以及工具和模型的介紹，現場情景演練，讓理論學習立刻變成實效工具；

實用性強：通過現場的參與討論和學習，使學員可以熟練掌握以下工具和實用模型—

1.組織優化模型

2.任職開發模型

3.崗位序列族分類工具

4.職業發展路徑圖

5.技能矩陣

6.人才測評工具的應用

7.關鍵人才指標體系

豐富的案例庫：了解世界500強企業、國內知名企業卓越人才管理（TMA）的經典案例。

課時：

12小時/2天

培訓對象：

企業人力資源總監、企業人力資源負責人、HR專業人士

破冰-啟動

第一部分 概念篇：人才管理走出“困”境

【導入】到底出了什么問題

2  華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

2  某國企為什么給研發技術中心人員建立任職資格體系？

2  NVQ的啟發

一、什么是任職資格

【案例】企業的問題

二、能力素質與任職資格

三、任職資格體系的開發流程

第二部分 實用開發篇：六步開發任職標準

STEP1：職位序列及級別劃分

【案例】某集團公司職位族設計

STEP2：級別角色定義

【案例】某銷售序列角色定義

STEP3：確定標桿人物

資料：BEI訪談

【情景】某企業研發“標桿人物“訪談

STEP4：標桿行為分析

STEP5：提取關鍵工作要項

STEP6：定義關鍵工作要項的成功行為

【互動設計】營銷序列的任職標準

第三部分  實戰應用篇：任職資格體系的典型應用

一、任職資格認證與管理

任職資格體系建設流程

任職資格管理制度

任職資格認證流程

任職資格認證組織及職責

【實操案例】資格等級認證的實操案例

【最佳管理實踐】華為三大類任職資格體系

二、任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
【案例】：某企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
三、任職資格與培訓體系搭建
1、將培訓與職業發展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
2、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
【案例】：某企業建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
3、多樣化的培養措施

四、任職資格與人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問題
【最佳管理實踐】上汽人才管理
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
【最佳管理實踐】博世公司經理人制度
【案例】：某大型集團公司資源池建設

第四部分  推行篇：任職資格推行實施經驗分享
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環境
【經驗分享】某企業成功的任職資格項目運作實踐

【經驗分享】“無疾而終“的任職資格項目
2、職業生涯的雙重晉升通道如何發揮作用
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序

【經驗分享】：某企業任職資格應用體系建設